從「預設效應」看公司文化：你公司是在鼓勵改變，還是默許惰性？

• 作者: Kay Chu
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• 刊登日期: 2025-03-21 11:40:41
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• 職場技巧

你是否曾見過以下場景？

· 公司高層口頭上說「我們需要創新」，但內部制度卻傾向維持不變。

· 年輕員工勇敢提出改善流程，卻被一句「我們一直都係咁做」打回頭。

如果這些現象你不陌生，請不要只歸咎於「人懶」、「冇心」，背後很可能是受到一種心理機制的影響：預設效應（Default Effect）

「預設效應」是行為經濟學中的一個重要概念，指的是人們往往會選擇「維持現狀」，默認接受系統所設的預設選項，即使改變選項能帶來更大好處，也不願主動調整。

你公司的制度，是否早已默許「惰性」？

在公司內部，很多制度與日常做法都已經被「預設」設計滲透。例如：

· 學習制度（Learning Policy）預設為「不參加」：員工需另行申請、等上司批核，過程繁複，變相勸退。

· 會議文化（Meeting Culture）預設為「主管發言」：其他人保持沉默被視為「識做」。

· 績效制度（Performance Evaluation）只重結果、不看過程：員工更傾向選擇穩妥、不出錯的方式，從而壓抑創新行為。

· 升遷機制（Promotion System）預設以年資為先：真正努力的人未必被看見，員工自然也不再爭取突破。

這些制度表面上看似合理，其實是以「唔好搞咁多嘢」的心態設計出來。它們不斷傳遞一種隱性訊息：不要出頭，不要改變，照舊最好。

當預設變成文化，創新就變成了「例外」

公司想推動改變與創新，但真正願意跳出「預設」的員工，往往被當成少數、甚至「搞搞震」。久而久之，公司就進入了以下惡性循環：

1. 真正積極的人感到無力，逐漸選擇沉默或離開；

2. 中層習慣聽話執行，不再提出建議；

3. 高層難以接觸一線真實狀況，只看到報告數字和 KPI 指標；

4. 每人都以「唔好搞事」為信條，文化逐步僵化。

這並非極端個案，而是許多公司不知不覺墮入的沉默危機。你以為的「安穩」，其實是文化慢性死亡的開始。

如何打破這種「預設惰性」？

作為管理者或組織影響者，你需要從以下三個問題開始進行自我反思：

1. 我們公司，是鼓勵還是默許「沉默」？

會議上是否只有少數人主導發言？是否將員工的不表達視為「識趣」而非問題？如果答案是肯定的，那代表你正在默許一種不思考的公司文化。

2. 員工參與學習與成長，是預設選項還是「額外要求」？

很多公司推動「自我發展（Self-Development）」，但背後制度卻是：員工需額外填表申請、等待批核、佔用個人時間。這種設計早已阻礙了學習動力。真正有效的做法，是反過來預設「參與」，讓退出變成少數行為。

3. 當創新出錯，公司如何反應？

如果創新一出錯就被批評、被問責，那麼公司實際傳遞的是「錯誤＝失敗」。久而久之，員工自然選擇明哲保身，創新也就逐漸消聲匿跡。

改變預設，不等於「改革」，而是「微調」

只需從「預設機制」入手，就能產生極大文化轉變。例如：

· 會議預設每人需講出一個觀察，不再只有主管發言；

· 預設升遷需要呈交一項改善計劃，而不只是看年資。

這些設計，不但令組織活起來，更能潛移默化建立「主動文化」。

「預設」也有可能發生在「你」身上

讓我們將鏡頭拉回自己。我們是否也因為「預設」而拒絕改變？例如：

· 習慣使用熟悉工具，即使新系統效率更高；

· 習慣與固定同事合作，不願意嘗試不同的搭配；

· 習慣把責任推給制度、文化、上司，而非主動提出建議。

你不是不願意改變，只是不自覺地讓「預設」替你決定了人生。

「制度的預設設計，其實就是一種選擇架構（Choice Architecture）。」

預設選項不應被視為「中立」，而是會深深影響人類行為。公司亦然，每一個制度設計，每一個默認流程，其實都是在說明「公司想要什麼」。

預設效應（Status Quo Bias）不是一個理論名詞，而是一股看不見的文化力量，它每天都在決定你的團隊怎樣運作、你的員工有多積極、你的創新有多可能。

而這股力量，源於你設下的每一個「選擇預設」：

· 預設沉默，或鼓勵發言？

· 預設等待，或主動嘗試？

· 預設責怪，還是容許學習？

真正成功的公司文化，不是靠口號建立，而是靠設計出一套「鼓勵主動」的預設機制。你不是無能為力，你只是過去沒有意識到：原來文化，是由預設決定的。